This article introduces the main point of Crucial Confrontations (关键冲突).

引言 何谓关键冲突

关键对话 和 关键冲突 有何联系和区别？

• 关键对话和关键冲突都是高风险行为，当事人都会高度情绪化。因此，它们都是关键举动。
• 关键对话和关键冲突的区别在于，关键对话的标志是意见不同，关键冲突的特征是应对失望结果。失望结果包括实现的承诺、未达到的期望以及各种错误行为。

关键冲突 是指就责任问题和对方展开的面对面的交流，也就是说，当别人让你感到失望时，你必须具备直接和对方开诚布公地公开进行沟通的能力。如果处理方式得当，关键冲突会带来两个结果：

• 一是，问题得到顺利解决；
• 二是，人际关系得到提升。

大部分家庭问题、团队问题和组织问题的核心是当事人缺乏面对关键冲突的能力。无论你是逃避问题还是粗暴解决问题，结果只会让情况变得更糟糕，为此付出重大代价。

只要学会一套行为技巧，即如何化解关键冲突的技巧，你就能游刃有余地应对生活中各种关键冲突，实现重大而深远的人生变革。

简而言之，学会如何掌握和应对关键冲突，你可以战胜自己的内心恐惧，从此不再逃避问题。

第一部分 自我分析：关键冲突之前的准备

关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。对于熟练掌握应对关键冲突能力的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面：

• 必须确保面对的是正确的问题。
• 必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪），能帮助自己把冲突对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋；必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪。

第1章 明确选择：关键冲突的目标和意义

当人们反复犯同样的错误时，善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。

• 首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。
• 其次，在梳理问题的过程中，你必须确定最困扰你的核心问题。
• 最后，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。

CPR思维法

这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。其具体操作过程是：

• 当问题初次出现时，你要和对方讨论的是 内容（content），即发生的事实。
• 当问题第二次出现时，你要和对方讨论的是 模式（pattern），即重复发生的情况。注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。
• 当问题继续发生时，你要和对方讨论的是 关系（relationship），即这样做对我们之间的关系有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望的行为已经让你对其失去了信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。

要想理解关键冲突中经常出现的各种 内容问题、模式问题 和 关系问题，你可以从以下三个方面进行考虑，即 结果、目的和需求。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。

• 如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问一下自己：这个问题会为我、为我和对方的关系、为工作任务、为其他利益相关者带来怎样的结果？

选择正确问题的方式：

• CPR思维法 - 关注内容、模式和关系。
• 通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。
• 询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。

面对冲突该开口时却沉默，这种行为包括 四种指示性标志：

• 标志1：你经常用行动表达自己的观点。
• 标志2：你的良心总是在提醒是非对错。
• 标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。
• 标志4：你认为自己的行为于事无补。

有时候合法的事情未必合乎情理，你的观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。

当其他人都保持沉默而你要面对问题时，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处。对于那些被调到新岗位的管理者，以及准备组成混合家庭的父母来说，这是一个非常明智的建议。

如果你想为他人设定更严格的行为标准，希望以此方式表明自己和配偶或同事的不同之处，千万不要自命不凡。在设定期望时，很重要的一点是学会对持不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多样化的思维方式。

技能模型

对于每一次关键冲突，我们都必须从最基本的两个问题入手，即 目标 和 意义:

• 目标：当问题初次出现时，你要讨论的是问题本身，即内容；如果问题继续出现，你要讨论的是模式；当问题的影响范围涉及你和他人的交往时，你要讨论的是关系。为便于做出正确的选择，你可以分析问题发生之后（即结果）和之前（即目的）的情况。随着诸多潜在问题逐渐浮出水面，要想确定其中最重要的问题，你必须确定自己内心的真正需求，关注那些对自我、对他人，以及对你们之间的关系影响最为密切的核心问题。
• 意义：为确定自己是否错误地保持沉默，你可以问自己四个问题：我是否经常用动作暗示自己的观点？我的良心是否总提醒我是非对错？我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？我是否总觉得自己孤立无助？为确定自己是否错误地面对冲突，你可以思考一下身边的人是否支持你的想法。如果你必须冒天下之大不韪，一定要学会用正确的方式表达自己的与众不同。

第2章 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智

关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受：

大多数情况下，人们在判断他人行为时采用的是 品质分析法 而不是 环境分析法。我们总是认为，人们之所以会做出某种行动，是因为其无法控制的个性使然（即品质问题），而不是因为情境压力使然（即环境）。

现在，我们已经准确地确定了关键问题，而且做好了充分应对问题的思想准备。简而言之，通过分析和问题相关的所有可能的影响力因素，我们已经学会了如何还原事件真相。

• 梳理头绪：这是关键冲突解决模型的第二步，出现在正式应对问题之前。在面对关键冲突时，切记不要根据一知半解的信息自以为是地虚构事件发生过程，这样会形成非常不利的问题解决氛围。为避免这种可怕的错误，你必须调整自己的思维方式和感受，了解事件的确切经过。
• 还原真相：假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为。
• 分析六种影响力：从自我、他人和外部条件三个方面入手，探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。
• 在动机的基础上分析他人影响：你身边的人是否赞扬和支持希望看到的行为，反对不希望看到的应为？奖励机制是否有效？如果人们做到了应做之事，他们会得到奖励还是惩罚？
• 不要忽视能力的影响：对方是否具备做出某种行为的能力？你分配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍？行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还是阻碍作用？

分析六种影响力来源:

第二部分 安全应对：关键冲突时如何行动

第3章 问题描述：如何准备关键冲突

我们已经完成了自我分析，可以开口应对关键冲突了。在此过程中，我们的整体目标只有一个，即学会在安全氛围中应对问题。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感觉到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。接下来，我们要认真倾听对方的观点，以此为基础判断应该从哪个角度（动机、能力或两者兼而有之）入手让对方做出改变。

为保证能在关键冲突刚启动时建立正确的讨论氛围，切记不要鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现的差异。具是体做法是：

• 第一步：创造安全开场

  我们发现，每一次冲突的成功化解，都是以安全感为前提和基础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的；相反，如果你能创造安全感，就能和任何人讨论任何问题，其中自然包括对方违反承诺的问题。

  当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感：

  • 你没有把他们当成平等的对象看待，即你的言行没有体现出相互尊重
  • 你不关心他们的目标，即你的言行没有体现出共同目的

• 第二步：向对方描述你的看法

  • 不要得出指责性的结论。
  • 作为一条基本原则，在向对方描述你的看法时，最好的做法是陈述事实，描述你看到和听到的事件，描述对方的具体行为以及这种行为带来的后果，而不是抛出自己虚构的情节。要关注客观因素、解释现象而非原因，收集事实。
  • 试探性地提出你的看法，并继续关注安全问题。如果在你提出自己的看法时，对方表现出自我防御的心理和行为，你的当务之急是打消他们的不安全感，具体做法是跳出讨论的内容，重建安全讨论氛围。

• 第三步：以一个问题结束开场白

  我们知道，在启动关键冲突讨论时首先要做的是确保安全氛围，在向对方描述你的看法时也要保持安全氛围。同样，在结束开场白时，你仍需注意安全氛围问题。对此，你应当用一句简单的问题来结束开场白，这个问题即事情的经过到底是怎样的。你应当诚恳地提出这个问题，而不是威胁对方或者提出诸如“你是怎么搞的”之类的愤怒指责。

第4章 制造动机：如何帮助对方付诸行动

理解动机产生的根源：

• 首先，人们总是具有各种动机的。
• 其次，动机是由大脑驱动的，即人们可以选择其行为。
• 最后，动机的影响因素无穷无尽，既有内部影响因素也有外部影响因素。

关于动机，总结成一句话就是：只要改变人们对 结果组合 的看法，他们的行为自然就会产生变化。结果组合 是由一系列事件构成的，在这些结果中有一个名为 自然结果 的子集，它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果。自然结果 不但总是存在，而且永远都是潜在的激发行为动机的方式。

结果可以说明所有行为背后的原因，经验丰富的影响者总是通过观察结果的方式来激发人们的行为动机。他们要做的是解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标。当你在探寻对方的行为结果时，一方面要注意揭示难以觉察的结果，另一方面要注意维持对话的进行。

在分析可以和对方探讨的各种行为结果时，你应当注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么？这才是你能发挥最大影响力的地方。接下来，你应当帮助对方了解这样一个事实，即你的提议可以让他们更好地实现自己期望的价值。只要你能营造出足够的安全氛围，就可以开诚布公地和对方探讨各种价值问题。

为了帮助对方坚持正确的行为，你必须打消他们对短期利益的强调，让他们学会关注长期利益。

注意，处罚别人并不是一件值得庆祝的乐事，不可以流露出自鸣得意的表情。虽然你的身份从合作者变成了执法者，但这绝不是什么值得沾沾自喜的胜利。

对于那些长久保持错误行为的人，我们应当做到以下两点：

• 第一，我们应当避免和对方产生关键冲突，这样我们就不用帮助对方了解其行为结果。如果我们无法改变他们的期望，他们又何必改变自己的做法呢？
• 第二，我们应当设计一个权宜之计，让对方可以继续自己原来的做法，浑然不觉有任何不妥之处。

小结

我们已经详细地描述了问题，现在开始倾听对方的看法，以便确定错误行为是由于动机原因还是能力原因导致的。在本章中，我们探讨的是问题解决模型中的动机因素。

当对方缺乏行为动机时，我们必须为他们制造动机：

• 利用结果制造动机：动机并非你可以施加他人的因素，而是自发产生的。换句话说，人们做出某种行为是因为自己想要这么去做，他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致各种不同结果，人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。
• 探索自然结果：要做到这一点，首先必须从说明自然结果开始。对商业场合而言，你应当说明错误行为对各相关方的影响。这里所说的相关方包括员工、顾客、共有人、社区和管理机构。
• 方法要和情况吻合：当人们想要了解问题时，你需要说明你的要求和具体原因；当对方企图逃避退缩时，你必须忍住诱惑，不要轻易强迫对方服从，你应当寻找对他们来说最具影响力的结果作为激励对方的突破口。
• 善始善终：最后，结束对话时应当制定明确目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划的执行情况。

第5章 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺

如果一个人能够做某事但选择不去做，那就是缺少行为动机，属于动机问题。

小结

我们已经成功地描述了对方的行为差异，现在开始倾听对方的陈述，以便判断错误行为的出现到底是动机问题还是能力问题所致。在本章中，我们探讨的是影响力模型中的能力部分。当对方缺乏行动能力时，我们的任务是帮助他们简化问题。

• 在面对能力障碍时，你应当把不可能完成的任务变成可能，把令人讨厌的工作变得不那么讨厌。简而言之，当对方遇到能力障碍时，你必须学会简化问题。

  我们认为，善于鼓励他人不断完成几乎无法完成的工作，这种行为并不值得管理者或父母自诩。的确，成为一个卓有成效的激励者固然是一件令人满意的事，但最好的管理者的做法并不是简单地鼓励人们不断去完成令人痛苦，难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，打消工作中的无聊。

  经验丰富的问题解决者总是以能够帮助他人简化问题为傲，这是他们的黄金法则，是他们在解决问题时必须做的工作。

• 共同寻找根本原因。注意不要急于提出自己的解决方案，你应当鼓励对方参与对话，共同分析问题出现的根本原因，共同寻找问题的解决方案。你必须询问对方的观点，牢记这样一个重要问题：“你觉得怎样才能解决这个问题？”

• 当对方无法确定所有的问题原因时，你必须和对方共同寻找潜在的影响力因素，其中包括个人、他人和外部环境三方面。牢记影响力模型。必要的时候，你可以提出自己的看法，告诉对方可能有哪些潜在的障碍，以此方式推动共同探索过程。

• 找到问题原因，解决能力障碍之后，别忘了提“事后问题”。帮助对方获得行为能力之后，你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。换句话说，知道他们能够完成任务并不代表他们愿意完成任务。

第6章 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗

在本章中，我们探讨了如何在应对关键冲突的过程中保持灵活关注。如果恐惧感是突发性问题，你应当跳出老问题，营造安全氛围，如果情况允许的话，解决完突发问题之后再回头处理老问题。如果出现新的状况或突发问题，你应当选择问题的目的和意义。如果你决定应对新问题，必须按照模型中的流程行动。为保证自己不会被转移注意力，你应当重新回到先前讨论的老问题上。

• 当新的问题出现时，既要保持处理问题的足够灵活度，又要保持足够的专注，以免被转移视线，忽略了先前讨论的问题。每次解决新问题时，记住这是一种选择行为而非随机行为。也就是说，是否应对新出现的问题，这是你选择的结果，而非毫无目的的行为。

• 当对方感到不安全时，你应当跳出对话，营造安全氛围，然后回来继续解决问题。

• 当对方违反承诺的原因是语焉不详的“遇到点情况”时，必须马上解决。你必须明确告诉对方，当出现新的情况时应在第一时间通知你。

• 遇到严重的突发问题，在跳出关于老问题的对话时注意做出记录，以便回头继续，然后就可以进入新问题的讨论了。解决新问题之后，你可以根据记录继续为结束的老问题。

• 当对方变得情绪化时，你应当根据行为模式分析他们出现负面情绪的原因。和对方讨论事件经过有利于驱散负面情绪，帮助你找到解决问题的途径。

第三部分 展开行动：关键冲突之后的行为

第7章 制定计划：如何让对方做出承诺并付诸行动

我们已经来到关键冲突模型的结尾部分，安全地完成了每一个步骤，可以进入后续行动环节了。我们首先制订了行动计划和后续检查方案，然后具体展开检查活动。

• 如果关键冲突问题收尾不佳，我们不但会浪费很多时间，更糟的是会让对方感到失望，造成不必要的紧张感。忽略任何细节都会导致任务的彻底失败。

• 要想善始善终，你必须成为制订行动计划的高手，你的计划应当包含何人、何事、何时等重要因素；必须确保每个人都明确自己应负的责任；确保每个人都准确理解自己的工作内容。在必要的时候，你应当询问对方是否明确个人责任，使用对比说明的方式准确描述自己的期望。

• 你必须确保行动计划包括正确的，经过对方同意的后续检查方式。对方越是缺乏经验，信用记录越不稳定，任务风险越高，执行检查的次数就必须越频繁。在讨论检查方法时，你必须坦率地和对方进行沟通。

• 最后一步，实施检查工作。如果进展不够顺利，你必须解决新的关键冲突问题。

References

• Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are Hight
• VitalSmarts
• draw.io